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欧洲家电企业真的苦尽甘来吗

编辑:南昌家美装饰设计有限公司  时间:2012/03/01  字号:
摘要:欧洲家电企业真的苦尽甘来吗

无论是西门子还是伊莱克斯,在中国市场上都一度面临撤资的危险,但是它们灵活应变的能力,最终挽救了其失败的命运。西门子自1995年投资建厂至2000年,在经历了漫长的煎熬之后,才收回了投资并开始获利。其实相对美国的外资家电企业来说,欧洲家电企业进入中国市场也比较晚,但是却率先取得突破,本身也足以引人深思。 

品牌策略不管是伊莱克斯还是西门子,在本土的合资企业中都是采用自身品牌和合资方品牌相结合的方式,并以自身品牌为主,这跟日、美、韩等国家的企业的操作模式都不一样。例如西门子和小天鹅在无锡的合资公司采用了西门子和小天鹅两种品牌,西门子以高端市场为主,小天鹅以中端市场为主。 

欧洲家电企业的品牌意识比较强,时刻把自己的行为和品牌责任联系在一起。西门子、伊莱克斯的品牌行为方式往往很规范,总是“小心翼翼”,在冰箱的耗电量、洗衣机的洗涤容量等指标的标注上,西门子等品牌都表现得极为“保守”。正是出于对消费者知情权的尊重,欧洲家电品牌避免了在技术指标上玩弄数字游戏的做法,而是严格按测试结果标注,这与国内某些习惯于以炒作概念吸引消费者注意的品牌形成了鲜明对比。正是这种责任感,培养起了消费者的忠诚度。 

投资策略目前,伊莱克斯、西门子在中国市场上的合资公司家电产品基本上都是白色家电。因此,它们在合资过程中选择的伙伴基本上是当时该产品的领头羊,例如西门子跟小天鹅的洗衣机项目,西门子和扬子的冰箱项目,伊莱克斯和中意冰箱及杭州万宝的空调项目等,基本上都遵从与合资对象生产的产品的一致性,而不是进入一个合资方完全陌生的领域。在投资心态上,它们与美资家电企业有天壤之别,虽然伊莱克斯和西门子在中国市场上也曾经遭受挫折,但它们还是坚持高起点、大投入,坚持长期策略。 

在投资策略上,欧洲的家电企业往往一开始就对合资公司提出强烈的控股要求,并逐步由合资走向独资。例如,在西门子和小天鹅的合资公司中,西门子占据60%的股份,享有绝对的话语权;在西门子和扬子的合资公司中,西门子由最初的占70%股份变成目前的西门子独资;伊莱克斯在长沙的工厂也是由最初占控股地位到今天成为伊莱克斯的独资企业。 

产品策略西门子、伊莱克斯近年来一直占据着国内白色家电产品的高端,为什么在国内家电业打得死去活来的情况下,西门子和伊莱克斯的产品还能走高端路线并且销量扶摇直上?这跟他们的产品组合有关。比如说伊莱克斯一进入空调业,首先把目光放在了“精英营销”上:首先,伊莱克斯的终端销售别出心裁,只选择销售潜力最好的卖场,所以销售质量非常好;其次,不扩大库存“虚报”销量,应收账款只有5%,资金一年可周转十次,而国内做得最好的海尔,应收账款也在20%左右;第三,产品组合的毛利率很高,同时实现了销售最大化和利润最大化。 

渠道策略在通路运作、渠道建设和管理上,欧洲家电公司堪称“老师”,最明显的一个例子就是伊莱克斯的高额利润渗透零售终端策略。伊莱克斯以零售商的需求为核心,并给予零售终端足够的利润,这一点与当时市场上的强势品牌不同,伊莱克斯采用的是渠道推力和品牌拉力双力合壁的策略。西门子的通路运作是非常有名的,这主要得益于:1.网络开发正确处理数量与质量的关系,质量要远胜过数量,尽力培育市场,保持可持续发展;2.重视厂家和零售商的互惠协作关系,不是把产品卖给经销商就完事,同样重视监督和协助经销商如何把产品最终卖给消费者,与零售商建立起荣辱与共的双赢关系;3.保证快速有效的信息沟通,并及时依据综合信息做出恰当决策。 

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